集团公司的首要难题：分子公司如何以有效管控

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摘要：客户背景 某大型国有石油集团公司成立于1996年11月，注册资本9.56亿元，在北京、上海、天津、河北、湖南等省市投资设立及控股20个子公司，参股8个公司。随着全球经济的不断发展，该

客户背景

某大型国有石油集团公司成立于1996年11月，注册资本9.56亿元，在北京、上海、天津、河北、湖南等省市投资设立及控股20个子公司，参股8个公司。随着全球经济的不断发展，该集团公司的业务也逐渐得到发展，业务领域也不断扩大，公司已逐步发展成为一家大型综合性集团公司，其涉及的业务领域包括油气业务（勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道等）、工程技术服务（物探、钻井、测井、井下作业等）、石油工程建设（油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设等）、新能源开发（非常规油气资源、生物质能等可再生能源等）等领域。

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由于该公司最初是由多家不同性质的公司合并组成的集团公司，集团公司对子公司的管控一直存在矛盾和问题，且随着企业业务和规模的不断发展，这方面的问题日益突出。在子公司背景复杂的情况下，如何对各子公司实现有效管控已成为集团领导的难题之一。基于此，该集团公司提出调整集团管控模式的咨询需求，并力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业解决集团管控方面所存在的问题。

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现状问题及分析

合并组成该集团公司的多家子公司各自有着各自的特点，且企业性质也有较大差异（有的是国有企业，有的是民营企业），这些子公司的复杂背景和多样性给集团管控带来了一定的难度和矛盾。

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访谈中，集团领导反映“管得多了，下面的子公司都不服气，认为集团管得太宽、太多；管得少了，子公司就各自为政，资金等方面的管控也不到位，到处出乱子”，近几年集团也尝试了多种管控模式，但是管控效果仍然没有得到保障。通过对该集团公司管理现状及各子公司特点的深入调研和分析，华恒智信顾问专家指出该公司在集团管控方面存在以下几个方面的问题：

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1、下属子公司背景复杂，各自有各自的特点和管理模式，总部无法实现管理规范化，管理成本高，且管控效果差。

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这一问题的产生与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关，从集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，下属子公司更多的是执行，其困惑点在于集团和子公司如何进行合理的权责划分；而民营集团化企业则希望集团在管控上能够到位，同时又希望下属子公司对市场的反映有足够的灵敏性，这就对管控“度”的把握提出了更高的要求。由于各子公司的背景复杂，总部无法采取规范、有效的管控模式，管控成本过高，且管控效果较差。

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2、集团总部对下属子公司的关键管控点不明确，管控失效。

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在实际管控过程中，总部不清楚到底该管哪些点、不该管哪些点。有些集团公司往往是在下属子公司出现投资风险时，就对下属子公司管控财务，下属子公司出现用人选人的风险时，就对下属子公司管控人员聘用，或者看到其他外部单位管控子公司的运营，就对下属公司实行运营管控，导致集团管控模式变化性大，引起子公司的不满不说，也难以起到应有的管控效果。

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华恒智信解决方案

结合华恒智信多年的咨询实战经验和对集团管控的多年专业研究，华恒智信顾问专家针对该集团公司不同性质的下属子公司提出三种针对性的管控模式，并对集团公司现有的——治理结构“三会制度”（即董事会、监事会、理事会）进行了优化、调整，以节约管理成本，提高管控有效性。

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1、对民营性质的子公司实行资金管控，对其投融资使用情况进行管控。

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集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，主要关注财务目标的实现，并重点管控其投融资使用情况。以这种管控模式，减少与集团总部与民营性质子公司之间的矛盾。通常情况下，应用这一管控模式的难点在于，集团总部与下属子公司之间的权、责、利关系不明确。

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针对此，华恒智信顾问专家团队提出增加董事会、监事会的规模，明确例会制度，即明确约定例会时间、需汇报的事项、需提报的信息等，明确集团总部与下属子公司之间的权、责、利关系，以保障这一管控模式的有效性。其中，调整后的治理结构中，由股东大会共同聘用第三方董事长，董事长以职业经理人的身份协调股东和总经理之间的关系，进一步保障集团管控的有效性。

文章来源：《炼油技术与工程》 网址: http://www.lyjsygc.cn/zonghexinwen/2022/0508/534.html

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